Top 10 Winning Qualities Of Consultants

Fonte:  http://consultancyblog.net/

by:  John Harry

You can find success in consulting by developing certain qualities. They make you more effective. After years of consulting experience, I have distilled these qualities into a top ten list.

1. Professionalism
Consultants should always keep in mind that client relationship should remain at a professional level. It is sometimes easy for consultants to take on an “employee attitude,” which in many environments can backfire on the consultant and actually create a negative situation for the project.

2. Time Management
Consultants should look for ways to adjust their work style to accommodate the schedule, budget and overall requirements of the project. This is particularly true when faced with pressure to maintain high quality within finite time and budget constraints.

3. Judgment
Consultants are required to have good judgment when confronted with a problem. We should not jump to conclusions. Consultants should take time to consider the facts and to get feedback from their peers and management before reaching a decision.

4.Team Player
Consultants must demonstrate that they are team players and are willing to learn from team members, genuinely valuing the input and expertise of others. It is important to establish a collaborative relationship with peers.

5. Good Communication Skills
The consultant should have excellent oral and written communication skills. Since we are often viewed as the subject matter expert (SME), we should be able to communicate our opinions effectively. In addition to English, it is beneficial to know the language widely used by the employees of the company. In some countries, the documentation may be in a local language. Ideally, the consultant can easily read this language without employing any translators.

6. Expert Knowledge
Clients typically approach an external consultant for two reasons: 1) the client expects the consultant to have more expertise than the organization’s internal resources or 2) because clients do not have sufficient time to solve their own problems or implement their own projects. As consultants, our level of knowledge should be broad enough to know when to ask questions and/or where to research to find solutions. At all times, the consultant should remain current by reading journals, magazines, informative websites and through networking with fellow consultants. We should know how to apply theory into practice and also be skillful in using appropriate tools (software, professional journals, etc.) to function efficiently in the job.

7. Good Listening Skills
During the consulting process, consultants will meet different people with unique characteristics. Some will be verbose, others reticent. Having excellent listening skills will encourage all to talk freely. This leads to more information sharing which, in the end, can make the consulting process more streamlined.

8. Roles and Responsibilities
It is important for consultants to understand the responsibilities of their role, as well as the practices and parameters of the job. You may notice that each client has a different take on what the role of a consultant entails. Clarifying your client’s expectations and deliverables beforehand may possibly be the single most important task one undertakes. Remember that in a consulting role the client also has duties and responsibilities: they are bringing you in to recommend what they should implement. If they fail to implement within the agreed terms then you can’t help them further and it’s time to walk away.
Remember that each client has his or her own preconceived view of the consultant’s abilities and capabilities views that will almost certainly differ from reality by varying degrees. Some clients expect the consultant to be a god and recommend solutions that will fix everything that is wrong with their organization; others expect one to be nothing much more than a glorified mechanic called in to fix the photocopiers. Clarifying what you can and cannot do, and what you are willing to do, are paramount concerns before commencing work.

9. Involve Other Consultants
Saying “I don’t know” is often a very good answer to a question. An even better answer is “I don’t know, but I know people who do know.” Consultants do not know everything, and should not be expected to know everything. Saying, “I do not know” will not damage your prestige. As an example, if your client has a problem related to legal issues, try to consult with a legal consultant to help your client find a solution to the problem.

10. Reputation
Protect your public reputation above everything else—you will not get an easy chance to repair it if it is damaged. If necessary, walk away from situations or contracts that could potentially damage your reputation. Consulting is not simply contracting by another name; it involves duties of care and levels of accountability, responsibility and integrity that may well be greater than those of the client. If that proves to be the case and you find a client’s operations and methods are not ethical, then it is time to walk away. Be selective about the clients for whom you work.

As características de um consultor de sucesso

Fonte:  http://consultoresbrasileiros.blogspot.com/2011/04/as-caracteristicas-de-um-consultor-de.html

By Aristides Girardi

Vencendo desafios todos os dias.

Consultor é pai de família, consultora mulher é mãe, é filha, é esposa. Consultor é irmão é filho, é neto, enfim, consultores são pessoas normais, com situações e necessidades como qualquer outro ser humano.

A banalização do termo consultor no mundo moderno, é tema de discussões em redes sociais, em palestras e estudos pelo país afora. Se por um lado, esta percebida banalização criou um desgaste da imagem do consultor, de outro, criou um contraste saudável que mostra ao mercado comprador de consultoria, os iguais e os diferentes. Tem muitas empresas que preferem os iguais. Fazer o que. Não cabe ao consultor discutir o gosto do freguês. Cabe sim, desenvolver técnicas de relacionamento, melhoria da qualidade dos serviços prestados e conquistar credibilidade para, no mínimo, disputar clientes com os “iguais”. Dou um exemplo, mas sem querer generalizar. Certa vez, quando assumi a diretoria de importante empresa no país, encontrei um balanço “aprovado sem ressalvas” por uma consultoria de renome internacional. Resumindo, os números estavam TODOS furados. Ao questionar a consultoria recebi a seguinte resposta: “Nós não auditamos processos, apenas os números”. Santo Deus! Aprovaram o que, então? Pois é. Sem críticas. A vida continua, e esta consultoria continua sendo contratada por grandes empresas clientes. Entenderam? Há demanda prá tudo, inclusive por um “selinho” de consultoria. Então, não adianta nós consultores tentarmos “consertar o mundo”. Tentar fazer o melhor para o seu cliente e oferecer o seu melhor para potenciais clientes, é o caminho mais curto, prático e que com certeza, traz melhores resultados no final do mes. Deve ficar claro que um consultor ou uma consultoria tem que focar na prestação de serviço que resulte em atender a demanda do cliente. O Brasil tem em várias áreas, consultorias que não perdem em nada para as melhores consultorias do mundo. São competentes, tem credibilidade, são honestas e agregam valor ao cliente. Cada vez mais multinacionais contratam empresas brasileiras para prestarem suporte nas mais variadas área de suas atividades. Quanto ao “consultor independente”, igualmente temos no país profissionais que são expoentes em sua área de atuação, desde alguns com milhões de livros vendidos e serviços prestados a grandes corporações internacionais, até aqueles que atendem pequenos negócios e pequenos projetos. O Sebrae que é um grande agregado de consultores independentes é um bom exemplo de sucesso e resultado positivo da atuação dos consultores independentes, que com seu trabalho, experiência e empenho, tem contribuido para transformar pequenas empresas em grandes negócios. Creio que tanto o consultor experiente, quanto aquele que começou hoje de manhã, ou ainda aquele que leu este artigo pensando em iniciar a carreira de consultor na próxima segunda-feira, todos, sem exceção, tem algo a contribuir com a sociedade, com as empresas e o crescimento econômico e social do país. Desenvolver suas habilidades e competências é o caminho seguro e certo para uma carreira de sucesso. O mercado espera contratar os serviços de um consultor ou uma empresa de consultoria que atenda suas demandas, a um preço justo, num prazo de seu interesse, utilizando os recursos disponíveis. Ao buscar informações de mercado para contratar os serviços de consultoria, os clientes buscam profissionais e empresas com CREDIBILIDADE, COMPETÊNCIA e ASSERTIVIDADE. Para os mais antigos, uma palavra de estímulo, “AFIEM OS SEUS MACHADOS DIARIAMENTE”, para os que estão começando uma palavra de desafio, NUNCA PAREM DE LUTAR! Saúde e sucesso a todos!

Postado por Aristides Girardi às 11:45

Dica de grupo no NING

Rede Brasileira de Consultores

 

 

link:  http://rbconsultores.ning.com/

 

 

Dica de um EXCELENTE site

Site da iCMG – muito bom !

link:   http://www.icmgworld.com/index.asp

Blog “Consultores Brasileiros”

Divulgando….

 

http://consultoresbrasileiros.blogspot.com/

O balanço após 8 anos de SASSMAQ no Brasil

Por Márcio Luisi  –  Consultor e Diretor da Trends Desenvolvimento Empresarial – Auditor SASSMAQ – BVC

 

Segundo número oficial da ABIQUIM, o SASSMAQ ultrapassou 500 transportadoras avaliadas no modal rodoviário, e este número vem crescendo com a ampliação para outros modais e terminais químicos. Os números demonstram por um lado, o grande sucesso do programa uma vez que a própria ISO 9001, com toda sua abrangência de atuação demorou mais de 20 anos para chegar ao número de 10.000 empresas certificadas em nosso país, onde infelizmente é sempre necessária alguma pressão extra por parte da cadeia produtiva, clientes ou governo para modificar a situação e convencer, o médio e pequeno empresariado a iniciar investimentos nestes projetos. Inicialmente foi assim com a ISO, e no caso do SASSMAQ não foi diferente, e somente desta forma creio, a ISO 14000 e OHSAS tomarão as devidas proporções que merecem algum dia em nosso país.

 

Acompanho a evolução do processo SASSMAQ desde sua criação, seja atuando como auditor nas avaliações, seja ao lado das empresas auditadas ou nas posições de executivo ou consultor.

Inicialmente lembro que a inflexibilidade do modelo e o grande número de requisitos mandatórios a serem atendidos, causaram certa dificuldade inicial, principalmente por parte das empresas pequenas e médias, deixando o empresariado e executivos muito preocupados.

Creio que passados os primeiros 8 anos graças a aplicação deste modelo, muito se avançou no país no atendimento e entendimento sobre as exigências mínimas de SSO e Meio Ambiente para atender os requisitos da indústria química, graças ainda também à crescente profissionalização pela qual passa o setor logístico no Brasil.

Hoje acredito que a forma inflexível, talvez criticada por muitos como radical, conseguiu mudar muito da cultura vigente até então, comprovando a tese que cultura organizacional ainda se muda muito mais por pequenas ondas de choques, do que por acordos.

Cito a seguir alguns pontos e fatos, que temos visto ainda como dificultadores, para o avanço e sucesso ainda maior do modelo, freqüentemente citados tanto por parte das empresa de logística mais comprometidas com o processo SASSMAQ, seja por parte das próprias indústrias químicas.

Para alguns deles entretanto talvez não tenhamos a solução a curto prazo, pois são conjunturais e dependerão ainda de novas leis e investimentos:

1 – O fato da avaliação SASSMAQ ser bianual, acaba dificultando inicialmente o processo principalmente em empresas onde uma cultura da qualidade ainda não encontra-se plenamente enraizada, por fatores como, falta de cobrança, cultura inadequada, ausência de auditores internos (o sistema tende a se dissipar);

2 – O sistema definido no questionário em itens M e I, sob forma de atributo “passa não-passa”, aparentemente favorece as pequenas empresas a priori, porém isto tem se demonstrado uma grande armadilha, não sendo raro, logo na primeira reavaliação, estas empresas não conseguirem manter e comprovar um sistema e histórico adequados dos primeiros 2 anos, também em função das razões expostas no item anterior;

3 – A ausência de lavadores devidamente credenciados pelos órgãos ambientais, concomitante à existência de muitos lavadores não autorizados, operando indiscriminadamente em diversos estados da união, dificultando o trabalho sério das empresas de logística química;

4 – A cobrança contínua das 11 horas de intervalo inter jornadas, hoje somente é fiscalizado ativamente pelas multinacionais do petróleo e outras poucas indústrias químicas, então surgem queixas de concorrências desiguais na oferta do custo do transporte para a indústria química. Leis mais severas poderiam equalizar esta situação. (Em alguns países desenvolvidos é proibida a circulação de cargas químicas, sem exceções, após determinado horário).

5 – Manter o SASSMAQ operando a pleno requer um patamar mínimo de investimento e de infra-estrutura interna por parte do transportador. Observamos que em muitas situações, indústrias químicas continuam “ licitando “ o transporte com grande peso no quesito preço, sem prestigiar o esforço SASSMAQ e cobrar a validação e manutenção dos requisitos SASSMAQ.

Temos que ter em mente que existe ainda um caminho longo a ser percorrido, que passa pela continuidade na profissionalização das transportadoras de cargas químicas, imposição e cobrança de leis mais severas e com o compromisso por parte de toda a cadeia logística da indústria química, ajudando a fiscalizar sua parte no processo, através da cobrança da continuidade do sistema SASSMAQ que já trouxe enormes benefícios na gestão, segurança e conscientização ambiental, mudando o panorama inicial na cadeia de distribuição química no Brasil.

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APRIMORE SEU SGI  !     
 
TREINAMENTOS, PALESTRAS E CONSULTORIA – TRENDS DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL  –  http://trendsconsultoria.wordpress.com

 
SASSMAQ – SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS

GESTÃO POR PROCESSOS

GESTÃO DAS COMPETÊNCIAS

GESTÃO ESTRATÉGICA – ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

DIAGNÓSTICOS ORGANIZACIONAIS  –  MATURIDADE DE MODELOS DE GESTÃO

Business Analysts Bridge the Business Gap

By Charlie Orosz

Source:   http://www.butrain.com/Project-management-training-courses/business-analyst.asp?wf=36

 

A dramatic change is taking place in the way businesses operate, and the business analyst is leading the charge.

The business analyst (or business process analyst) is the vital link between business executives and IT staff, translating business goals into IT requirements and communicating the requirements to IT. That’s no small matter. According to research firm Meta Group, “Poor requirements gathering, analysis and management are directly responsible for 70 to 80 percent of project failures.”

Until recently, IT requirements typically originated in the IT department. In some companies they still do. When IT is not given clearly defined business expectations, not surprisingly it develops solutions that fail to meet expectations. By improving communication between business stakeholders and developers in IT, the business analyst reduces costs and delays.

Given the benefits they provide, it’s no wonder that demand for business process analysts — and business analyst training — is growing. That’s just one reason the position is ideal for experienced IT staff who want to retrain. Business analysts are in a position that cannot be outsourced, and they have skills that are transferable to almost any industry. Programmers seeking to expand their roles, quality assurance professionals and IT project managers are among those who often make ideal business analysts.

Is business analyst training right for you? A more in-depth look at what’s involved can help you decide.

Define project scope:
The starting point for any business analyst is to define a project’s purpose and goals. The business analyst must first document a project’s scope, identifying all people or departments involved and any external and system resources needed.

Define requirements:
The analyst typically uses many different techniques for gathering information, including a review of existing documentation, interviews, online research, surveys, questionnaires and personal observations. The business analyst must have advanced interviewing skills, including the ability to dig deep with follow-up questions, interview people with different points of view and draw conclusions. Vague business objectives result in vague requirements, which can doom a project.

Document requirements:
How requirements are documented and formatted is as important as how they are defined. The business analyst must be able to communicate fluently in two languages — business language and technical language. The analyst typically uses Unified Modeling Language (UML) — the current industry object-orientation standard — to prepare requirements and diagrams.

Identify solutions:
The business analyst must thoroughly understand business objectives and software functionality to ensure that the identified solution is fully aligned with the needs of the business. The analyst should work directly with the internal team if it has the capabilities to develop the right solution or play a key role in identifying and choosing the right vendor. The business process analyst should also be able to weigh solution costs against expected benefits and build support for implementation.

Assess the solution:
Even after the solution is developed, the business process analyst remains involved, reviewing designs to ensure that they will satisfy requirements. The analyst typically uses structured verification and validation techniques, and use-case scenario testing to ensure results.

Because they bridge the gap between IT managers and business executives, business analysts should remain in constant demand, even when the high-tech job market is soft and jobs are being outsourced.

Qual a importância de um Diagnóstico Organizacional ?

Por  Vítor Alberto Klein

Um diagnóstico organizacional, que pode ser também denominado, diagnóstico situacional, permite à organização constatar aonde existam “pontos” de melhoria a serem desenvolvidos, além de uma fotografia bastante fiel e ampla de sua atual realidade.

As consultorias, com o uso de metodologia específica, conseguem realizar uma leitura de cenário abrangente e fundamentada, permitindo à organização identificar pontos fracos e deficiências das mais diversas ordens.

Através de pareceres, análises, conclusões e relatórios (muitos com dados estatísticos e evidências encontradas), a organização dispõe, a partir do diagnóstico, de um importante instrumento de gestão que a auxiliará em suas tomadas de decisões e em suas ações futuras.

Normalmente as organizações recorrem às consultorias quando a “doença”  já se alastrou bastante, ou para implementações pontuais, sejam de modelos de gestão (BSC, Governança Corporativa, etc., etc.), sejam de ferramentas ou sistemas que tenham agregado os serviços de consultoria (ERP, CRM, SCM, BPMS, B.I.), seja para a implantação de alguma Prática em voga no mercado. Contudo, jamais pensam em consultoria como algo preventivo, ou talvez até, preditivo. Sim, preditivo, pois porque não se adotar a rotina de um diagnóstico situacional a cada 5 a 5 anos, ou de 7 em 7 anos ?

Não devemos confundir consultoria (diagnóstico) com auditoria. São escopos diferentes, eventualmente com algumas conclusões semelhantes.

Por minha experiência, posso garantir que, um diagnóstico agrega um valor imensamente superior ao custo do mesmo, propiciando “leituras” extremamente eficazes, não nos esquecendo também da grande diferença existente entre Preço e Valor.

A experiência, a visão externa, o background do consultor, trazem resultados e pareceres muitas vezes até inesperados junto ao contratante, pois sabemos que a rotina organizacional não permite tempo para parar, repensar, analisar, dentro de uma visão integrada e metodológica, pois, na maioria das vezes, profissionais internos (analistas, gestores e etc.) que poderiam estar com estas atribuições, estão normalmente apagando incêndio e com outras prioridades.

Muitos Planos de Ação, muitas iniciativas, acabam ficando pelo caminho, em razão de outras prioridades surgidas na dinâmica empresarial. Nada mais natural. No entanto, as mesmas não devem ficar engavetadas. Ao menos, devem ser rediscutidas, pautadas, lembradas, para quem sabe algum dia, vir a ser implementadas, logicamente, se ainda estiverem dentro do Plano Estratégico da organização.

A única coisa certa é a mudança, e dentro da complexidade a cada dia maior, uma atenção mais cuidadosa deveria ser prestada aos “check-ups”, elaborados por especialistas.

” Se nós não soubermos qual é o problema e aonde ele se encontra, como poderemos vir a encontrar uma solução ??? “

Lembrem-se: a prevenção, ainda é o melhor remédio.

Encerramento Projeto PROPAD – Dez/08

Vítor Alberto Klein (primeiro à esquerda na foto), sócio-gerente da TRENDS Desenvovimento Empresarial, durante o Evento formal de implantação do Projeto PROPAD (Padronização e Organização Administrativa das Promotorias de Justiça) do Ministério Público do Estado do Rio Grande do Sul.

A empresa SQS Qualidade & Tecnologia, com sede em São Paulo – SP –www.sqsqualidade.com.br – em parceria estabelecida, contratou  Vítor A. Klein – Trends Consultoria para a coordenação do projeto no RS, sendo responsável por uma Equipe de 10 consultores que realizaram levantamentos e análises em Promotorias de Justiça de diversas cidades no Estado.

O projeto consistiu no levantamento, mapeamento, análise (conclusões, pareceres, sugestões), padronização e manualização das atividades administrativas das Promotorias de Justiça do RS.

Durante o Evento, na presença da Alta Administração do Ministério Público do RS e junto a dezenas de Promotores de Justiça, o Projeto foi amplamente elogiado e validado em seus resultados, alinhando-se totalmente ao plano estratégico da instituição.”

O que é Consultoria Organizacional ?

Artigo de Eduardo Rocha – Vice-Presidente do IBCO – Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização. O IBCO foi fundado em 1980, sendo continuidade do INSCO, e é uma organização não governamental, sem fins lucrativos, que associa empresas de consultoria, consultores autônomos e consultores internos.

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O que é Consultoria Organizacional ?

É o processo interativo entre um agente de mudanças (externo e/ou interno) e seu cliente, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente nas tomadas de decisão, não tendo, entretanto, o controle direto da situação que deseja ser mudada pelo mesmo.

Quais são as vantagens do uso da Consultoria Organizacional em sua Organização ?

Nos dias de hoje a sobrecarga imposta pelas exigências do mercado aos empresários, cria um contexto onde a utilização de consultoria constitui um recurso ainda mais importante e atual, cujas principais vantagens são:

– Visão externa: mais ampla, porque é baseada em atividades exercidas numa diversidade de clientes e serviços;
– Neutralidade: o consultor não faz parte da estrutura da empresa onde trabalha, do equilíbrio do poder e das cadeias de lealdade;
– Experiência: na solução de problemas semelhantes, facilita encontrar o “caminho das pedras”, sempre atuando junto com seu cliente;
– Atenção concentrada: o consultor, no cliente, não tem outras tarefas;
– Alavancagem para a ação: o consultor funciona como catalisador, dando um impulso extra para as mudanças acontecerem.

Como funciona a Consultoria Organizacional ?

Toda Consultoria Organizacional é um processo que tem início, meio e fim, a saber:

O início do processo geralmente engloba a seleção do consultor ou empresa de consultoria, os contatos iniciais, o pré-diagnóstico, a elaboração da proposta de trabalho e a contratação formal.

O meio ou núcleo essencial do processo reside na realização do diagnóstico, no planejamento da mudança e na implementação das ações.

A finalização do processo culmina com o afastamento do consultor e deve ser preparada com a criação de instrumentos de acompanhamento sistemático dos resultados e de mecanismos de implementação da mudança.

Como contratar uma empresa de Consultoria Organizacional ?

Para que sua empresa tenha sucesso na contratação de uma Consultoria, leve em conta os seguintes itens:

– Verifique por quê sua empresa quer contratar uma Consultoria. Não as chame se você não souber exatamente o que quer.
– Analise se sua própria empresa não dispõe de pessoas capacitadas, tempo, informações e recursos para resolver um problema.
– Antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria, discuta prazos de execução de projetos e preços e leve em conta a relação custo/benefício.
– Nunca desista do controle das decisões em sua empresa. Você e sua equipe são as pessoas que mais entendem dos seus negócios.
– Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos e controle os resultados obtidos.
– Não esqueça que as informações, as idéias e a colaboração do pessoal de sua empresa são fundamentais para o sucesso do trabalho de uma Consultoria.
– Apenas contrate uma Consultoria se você estiver com um real desejo de mudança, por isso esteja disposto a ouvir o que ela tem a dizer.

www.ibco.org.br

Quais são os papéis do consultor ?

Em síntese, os papéis do consultor podem ser sub-divididos da seguinte maneira:

Conselheiro – apóia o cliente com sua experiência em necessidades e momentos específicos;

Facilitador – apóia a realização de projetos com recursos metodológicos;

Observador – acompanha a empresa por longo período de tempo, fornecendo diagnósticos e análises;

Treinador – foco na capacitação do cliente, através de programas de treinamento e desenvolvimento;

Professor – busca atualizar o cliente com as últimas novidades metodológicas;

Assessor – responde a questões específicas dos clientes;

Parceiro – cliente e consultor trabalham juntos, interagindo e complementando conhecimentos;

Modelador – o consultor deve ajudar a organização a desenhar o sistema que represente a solução adequada para a situação diagnosticada;

Especialista – trabalha como um recurso terceirizado. Não transfere seu know-how para o cliente.

Devo contratar uma consultoria ?

Por  Vítor Alberto Klein

Já atuamos há alguns anos nesta atividade, e podemos contribuir um pouco com esta questão.
A contratação de uma consultoria especializada para uma demanda específica da organização, logicamente preconiza que, a consultoria traga “soluções” ou as melhores alternativas das ações / iniciativas a serem tomadas, pois esta é a sua função / atribuição: analisar a situação atual e propor os caminhos, as melhores práticas, contudo, a organização, seus dirigentes, seus executivos, jamais podem se eximir de participação nas decisões e ações deste processo.
Digo isso pois, já participei a alguns anos, de alguns projetos onde, o empresário contratava a consultoria para fazer apenas o “trabalho sujo”, as mudanças que ele já sabia serem necessárias, contudo se utilizou da consultoria, para inicialmente “avalizar” as decisões, mas principalmente, para ser o único agente a promovê-las, ou seja, demissão de 01 ou 02 executivos (que ele, empresário, já queria demitir), as mudanças que o empresário já tinha em mente, mas repassou a “atividade” para a consultoria, digamos, para limpar as mãos. “”A decisão pela demissão foi tomada pela consultoria, por isso, isso e aquilo””. ?!?!?!
Os preceitos técnicos, de gestão, administrativos, às vezes eram deixados de lado, a fim de atender, visões / desejos pessoais (do empresário), e todos nós sabemos, o perigo que isto representa, não é ?
Muitas vezes os empresários / executivos contratam os serviços sem saber exatamente o que desejam, para isso, o processo de abertura de um projeto, possui uma série de etapas preliminares: pré-análise, análise de escopo, um eventual diagnóstico e etc, a fim de posicionar exatamente a organização quanto às suas reais necessidades.

Acredito, como não poderia deixar de ser, claro, na importância das atividades de consultoria, e a partir do momento em que a especialização, a necessidade de atualização e também de multidisciplinaridade (dependendo do caso) se tornam cada vez maiores, conseqüentemente, os serviços de consultoria vão sendo mais requisitados.
Muitas empresas, por exemplo, buscam tirar o máximo de eficiência e de eficácia de sistemas (ERP e etc), ou de conceitos e metodologias (BSC) sem possuírem ainda as condições preliminares básicas para que isso ocorra, ou seja, tentam passar o asfalto em cima de uma estrada totalmente cheia de buracos. Precisamos primeiro tapar os buracos (e isto não significa colocar a sujeira debaixo do tapete), depois precisamos nivelar a estrada, providenciar o nivelamento na angulação correta (para haver o devido escoamento da água), para enfim, e somente aí, passar o asfalto (implantar o sistema ou o modelo de gestão), porque senão, logicamente, a culpa é do sistema, é do modelo, e nunca da própria estrutura de gestão e cultura da empresa, é claro…
Neste aspecto verificamos o porquê da Gestão por Processos estar sendo tão demandada atualmente. É justamente para fechar esses buracos e propiciar este nivelamento.

Consultoria on-line funciona ?

Por  Vítor Alberto Klein

Consultoria on-line funciona sim, e trata-se de uma tendência para os próximos anos, pois, com os recursos tecnológicos existentes (e aqueles que ainda virão), nada impede que esta forma se torne bastante eficiente e eficaz.
Hoje podemos fazer apresentações on-line, com um grupo enorme de pessoas, de forma interativa, apresentando materiais (power point, relatórios e etc), tudo em tempo real, com webcam, áudio e etc.
A utilização do skype e de outros meios (eu me referi a este que é gratuito), é extremamente vantajosa. Mas como já dito, cada caso é um caso. Haverão situações onde a presença do consultor “in loco” se fará sempre necessária, mas quanto mais otimizado se tornar este processo on-line, menor se tornará esta necessidade. Não podemos nos esquecer da questão do “olho no olho”, não virtualmente, mas presencialmente.
O que impede que, eu como consultor, residente em Porto Alegre, possa oferecer consultoria on-line a um cliente em Manaus ? Nada ! Imaginem os ganhos de idas e vindas (locomoção, hospedagem e etc).
Contudo, precisamos (de alguma maneira) conhecer MUITO BEM os processos de negócio da Organização, sua estrutura, sua cultura, suas estratégias, sua forma de atuação, seus pontos fortes e fracos, seu mercado, seus principais colaboradores e assim por diante. Cabe a cada um estabelecer até que ponto todos estes aspectos possam ser levantados e considerados de forma “não presencial”.
As vídeo-conferências, já tão utilizadas por inúmeras empresas, o que são ?
São formas de treinamento, de alinhamento estratégico, de nivelamento de informações e etc, das várias unidades de negócios espalhadas até pelo mundo.
Me utilizo muito do termo: A.C.V.I.M., como sendo a tendência atual:
A – Acessibilidade
C – Conectividade
V – Virtualidade
I – Interatividade
M – Mobilidade