Vítor Alberto Klein's Blog

16/05/2012

A morte do planejamento estratégico

Filed under: Gestão Empresarial — vitoralbertoklein @ 11:33

Publicado em Segunda, 14 Maio 2012 06:23

Por Ruy Flávio de Oliveira

Fonte:  http://www.moneo.com.br/conhecimento/blogs/fora-da-caixa/121-a-morte-do-planejamento-estrategico?goback=.gde_3659934_member_115130167

 

O planejamento estratégico pode ser definido como sendo o processo de — dado o  posicionamento atual da empresa, e o cenário em que a empresa se insere — se definir o posicionamento futuro, ou seja, os objetivos a atingir, e o caminho a ser seguido para que se atinjam estes objetivos. Um belo conceito, não? Sim, e mais do que isso: um evento importante na agenda da empresa. Pena que seja completamente ultrapassado.

O P.E. é uma ferramenta que vem sendo usada há séculos para fins militares, e desde a década de 20 do século passado no contexto empresarial. É uma liturgia pela qual toda empresa passa periodicamente, e seu objetivo é dar norte às ações da empresa. Como tal sempre foi vista como uma importante ferramenta a direcionar as decisões, e a forma mais certeira de se atingirem os objetivos almejados para o período em questão. Infelizmente, com o aumento da complexidade dos mercados e com o aumento da velocidade em que as coisas acontecem nestes mercados, o P.E. vem perdendo relevância no contexto empresarial. Muitos autores já, inclusive, anunciam a morte deste venerável recurso.

Por que é possível afirmar esta morte? Por várias razões de fácil confirmação, como veremos a seguir.

A velocidade não é mais a mesma

Em janeiro de 2010, nos rescaldos da pior parte da crise que assolou o planeta, Joann Lublin e Dana Mattioli publicaram um artigo no Wall Street Journal com o título Planos Estratégicos Perdem a Relevância, no qual dão vários exemplos de como a crise fez com que empresas trocassem os planos estratégicos anuais fossem trocados por revisões de resultados e direcionamentos mensais. O artigo deixa claro que a velocidade com que os eventos ocorrem no mercado dos dias atuais provoca uma necessidade de revisão do plano cada vez mais frequente, a ponto de surgirem coisas antes impensáveis, como a “estratégia do mês”.

As empresas que adotam esta maior frequência na revisão de objetivos, resultados e ações, têm condição de reagir adequadamente a esta velocidade crescente, mas o resultado é que o plano estratégico de outrora fica completamente descaracterizado. A estratégia principal passa a ser algo na linha de “avaliar o mercado e os resultados das ações dia após dia; desta análise derivar o melhor curso de ação imediato para o futuro iminente (um mês no máximo)”.

“…o plano, porém…” ao invés de “…porém, o plano…”

Impossível negar que a ciência da administração tenha evoluído — e muito! — nos últimos 100 anos. Desde que Taylor lançou as bases para a otimização de linhas de produção na virada do século XIX, até os dias de hoje em que as ideias de Drucker, Porter, Mintzberg e tantos outros são corriqueiramente discutidas e disseminadas em milhares de escolas de administração pelo mundo afora, ganhamos em ordens de grandeza na capacidade de gerir mais efetivamente nossas empresas. Um quesito, infelizmente, não mudou: nossa necessidade inata de defendermos nossa agenda íntima mesmo em face do que ficou estabelecido como posição oficial da empresa.

A esta característica da natureza humana adiciona-se o fato de que na vasta maioria dos casos ficam “pontas soltas” nos planos estratégicos, muitas vezes provocadas por deficiências na infra-estrutura que deveria ser o alicerce do plano. Exemplo disso são as faltas de acordo em pontos básicos, tais como prioridades de investimento, qual o foco a ser dado em inovação, quais os fatores que dão vantagem competitiva à empresa, entre outros. Dúvidas quanto a tais definições farão com que as opiniões pessoais prevaleçam no primeiro momento em que surgir a oportunidade. E o resultado vai ser que diante das supostas “evidências” (geradas pela interpretação pessoal do executivo em questão), a decisão vai desviar do plano estratégico.

O raciocínio seguinte passa a ser vigente: “o plano aponta para a ação X, porém diante de [EVIDÊNCIA PRODUTO DE PERCEPÇÃO E INTERPRETAÇÃO PESSOAL], faremos Y”. Se houvesse comprometimento com o plano estratégico, o raciocínio deveria ser exatamente o contrário: “penso que [EVIDÊNCIA PRODUTO DE PERCEPÇÃO E INTERPRETAÇÃO PESSOAL] nos impele a Y, porém o plano estipula a ação X, e portanto faremos X”.

Desnecessário é comentar sobre o papel da politicagem que no mais das vezes é o combustível deste tipo de comportamento tão comum. O resultado é de simples aferição: em pouco tempo o plano estratégico é descaracterizado e a única ação realizada ao longo do período que diz respeito a este plano é a produção de relatórios justificando os desvios do caminho previamente estipulado.

O incêndio nosso de cada dia

Outra razão pela qual os planos estratégicos ficam rapidamente obsoletos é o fato de que diante do problema local nossa tendência é ignorar a estratégia global. O cliente que apresenta um problema inesperado, a quebra no processo produtivo por qualquer razão que seja, a inesperada baixa ou alta nos mercados internacionais, e inúmeros outros “incêndios” exigem a atenção imediata da empresa, e as ações para apagar tais incêndios muitas vezes desviam do estabelecido pelo plano. Ao final de pouco tempo, com algumas dúzias de incêndios apagados, as ações da empresa deixaram o caminho do plano estratégico, e a estratégia passa a ser “devemos estar preparados para o próximo incêndio”.

O consultor Tom Lombardi, da Growth River, afirma em um excelente artigo sobre a obsolescência do P.E. que diante das situações que exigem ação imediata, o plano passa a ser visto como um ideal distante, desconexo da realidade. Deveria, na verdade, ser visto como um “acordo vivo” entre todas as partes, permeando e de fato gerando a realidade da empresa.

Mas e daí?

A pergunta que naturalmente surge diante desta situação, isto é, diante da morte do planejamento estratégico é: e daí?

O renomado guru da administração Henry Mintzberg, que já em 1994 escreveu o livro “A Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico” afirma: “Planejamento estratégico não é pensamento estratégico. Na verdade, no mais das vezes o planejamento estratégico estraga o pensamento estratégico, fazendo com que os gestores confundam a visão real com a manipulação de números.”

O que Mintzberg quer dizer é que a liturgia do planejamento estratégico — com suas reuniões externas à empresa, suas filosofias que justificam ações, e toda a mecânica inflexível de avaliar números e engessar ações com base nesses números — no mais das vezes impedem o que mais deveriam fomentar: o pensamento estratégico. Em síntese: a forma substitui o conteúdo.

E daí, o que ocorre é o que vemos em milhares de empresas que realizam seu P.E. anual: este P.E. vai para a gaveta dos executivos de onde não sai até que seja a hora de fazer o próximo P.E. da empresa. Já no caso das empresas que não passam pelo ciclo formal de planejamento estratégico, estas — corretamente, diga-se de passagem — não se sentem nem um pouco incentivadas a realizar um P.E. para direcionar suas ações.

E o que eu faço?

Há uma questão sutil que talvez ofereça tanto uma explicação quanto um caminho a seguir quando pensamos na morte do planejamento estratégico.

O pensamento estratégico, para usar a expressão de Mintzberg, é um processo, isto é, é (ou deveria ser) algo contínuo dentro da empresa. Pensar estrategicamente é algo que todos devemos exercitar no nosso dia-a-dia. Já o planejamento estratégico canônico (esse que morreu) era tratado como um projeto. Uma vez por ano nos sentávamos e cumpríamos todos os passos de um projeto: tinha prazo para começar e para terminar; tinha objetivos a cumprir (gerar o P.E.), tinha os recursos designado para o cumprimento das tarefas (executivos designados, hotel em estância de veraneio bem longe da empresa, relatórios e mais relatórios internos e externos, etc.), e um gerente de projetos (consultor contratado para conduzir a construção do P.E.). No fim do “projeto”o P.E. estava pronto, e de lá saíamos nós e caíamos no processo diário de tocar a empresa.

E é aí, nessa incongruência do projeto de P.E. e o processo diário de gestão e tomada de decisão, que está a chave para corrigir a situação. Devemos nos capacitar para agir como as empresas citadas no artigo do Wall Street Journal agem: pensando estrategicamente a cada passo do caminho, e reavaliando este pensamento — bem como as ações que dele surjam — no passo seguinte.

Este curso de ação é o que a Moneo vem sugerindo aos clientes já há muito tempo, desde que entramos em contato pela primeira vez com as ideias de Mintzberg sobre a queda do planejamento estratégico. Para nós é um alento ver que o mercado finalmente está se apercebendo da morte desta ferramenta que já há muito tempo perdeu seu prazo de validade.

Estamos torcendo para que o velório seja curto, de forma que as empresas que percebem o valor do pensamento estratégico para seu sucesso possam rapidamente se adaptar à nova realidade.

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