Vítor Alberto Klein's Blog

08/08/2011

“Será um desafio chegar a um valor de mercado de R$ 50 bi”

Filed under: Atualidades — vitoralbertoklein @ 11:58

08/08/11 08:14

Por Nivaldo Souza   (nsouza@brasileconomico.com.br) | de Belo Horizonte

Fonte: http://www.brasileconomico.com.br/noticias/sera-um-desafio-chegar-a-um-valor-de-mercado-de-r-50-bi_105281.html

Presidente da Usiminas confia na modernização da maior produtora brasileira de aços planos para reagir à mudança do cenário siderúrgico mundial e espera avaliação positiva das ações na bolsa em 2015.

À frente da Usiminas há pouco mais de um ano, Wilson Brumer não vê um cenário muito promissor para a siderurgia no curto prazo.

“O conceito de que o aço brasileiro é mais caro não existe mais”, avalia.

“O Brasil acompanha preços internacionais. O país ainda pratica um prêmio de 10% a 12% (sobre o preço internacional). Mais do que isso motiva a importação”, garante.

O executivo foca, agora, a reformulação interna mais suave que a realizada por seu antecessor, Marco Antônio Castello Branco. Mineiro de fala calma, o executivo investe na mudança a partir da cúpula da companhia, tendo reduzido o número de gerentes de 144 para 109 e criado uma nova estrutura de diretoria. Investida estratégica que faz parte do que ele chama de “processo de convencimento”.

A meta? Tornar a Usiminas mais moderna em 2015, quando encerra uma série de investimentos. “Em 2015, eu enxergo uma empresa mais moderna, com mais produtos com maior valor agregado e mais enxuta, mais ágil”, confia.

Fora da seara organizacional, Brumer ocupa parte do tempo para alertar sobre os riscos da importação de aço contido em produtos como carros e máquinas. O tema será apresentado por ele à presidente Dilma Rousseff, em setembro. “Vamos falar de logística, carga tributária e guerra fiscal”, antecipa.

O setor não entrou nas benesses fiscais do pacote anunciado para a indústria nacional pelo Planalto na semana passada. “Será que o país pode se dar ao luxo de perder uma cadeia produtiva como a siderúrgica?”, prova.

Brumer avalia as vantagens de uma sinergia produtiva com a Gerdau sugerida pelo mercado, fala dos planos para a Usiminas ser mais eficiente e dá um aviso à investida da CSN, de Benjamin Steinbruch, que atingiu 20% das ações totais disponíveis na BM&FBovespa. “Temos um grupo de controle e as decisões são tomadas por ele”, avisa.

O senhor foi contratado em meio à crise com os funcionários, durante a tentativa de modernizar a gestão da Usiminas. Os conflitos estão resolvidos?

Logo que cheguei, disse que a gente não ia mudar muito a estratégia da empresa. Era uma questão mais de estilo de gestão. O Marco Antônio (Castello Branco, ex-presidente da companhia) e eu, que vinha do Conselho de Administração, percebemos que o momento siderúrgico havia mudado e que alguma coisa precisava ser feita (internamente). A Usiminas é uma empresa que historicamente tinha uma direção e ganhou muito dinheiro lá atrás, foi muito lucrativa.

Dizer para os colaboradores que agora tem de mudar tudo é um processo muito mais de convencimento, de mostrar uma realidade, do que querer impor alguma coisa. Passado um ano, o clima está bom na empresa. Temos procurado conversar de maneira bastante franca. Eu sou daquele tipo que gosta de transparência, de explicar a realidade seja para o empregado simples ou o mais graduado, sem subestimar a inteligência das pessoas. Isso não impede de implementar reformas, como a enxugada que demos na estrutura organizacional.

A linha estratégica foi mantida, mas a diretoria foi modificada há um mês. Por quê?

O nosso segmento sempre foi focado em produção e venda. Acredito em um novo modelo, onde, por exemplo, uma pessoa é responsável por vender, produzir e entregar. Agora, tendo um só, isso facilita a integração entre as áreas de planejamento (a cargo de Sérgio Leite, vice-presidente de siderurgia). Outra área importante é a de desenvolvimento e competitividade. Boa parte da siderurgia mundial está partindo para criar uma área focada em competitividade. Então, colocamos provisoriamente o Omar (Silva Júnior, ex-diretor industrial), que está na idade de se aposentar e se dispôs a ficar até encontrarmos uma pessoa adequada para essa função. Vamos trazer alguém externo.

Estamos selecionando com uma empresa de headhunter (recrutamento de pessoal). Precisa ser uma pessoa de fora que traga um ar novo e que nos provoque em termos de competitividade. Colocamos as áreas de engenharia e energia embaixo da diretoria de aumento de competitividade. Ou seja, vamos olhar onde podemos inovar em processos. Na área financeira continua o Ronald Seckelmann, a de administração ficou com o Vanderlei Raffi Schiller (vice-presidente de recursos humanos e desenvolvimento organizacional), que saiu da ArcellorMittal e veio para cá. E o Yasuo Takeda (vice-presidente de relações especiais).

Houve mudança em outros níveis do corpo executivo?

Começamos a racionalização pela diretoria, somos agora um grupo de cinco pessoas. Em seguida, diminuímos o número de cargos gerenciais. Tínhamos 144 gerentes e reduzimos para 109. Reduzimos também a distância entre a presidência e o corpo gerencial. São só quatro níveis (hierárquicos), o que torna a empresa mais ágil e deixa as decisões mais próximas das pessoas. Claro que tem foco em redução de custos, mas o foco maior é tornar a empresa mais veloz na tomada de decisões.

A internacionalização da Usiminas ficou desenhada em 2008, quando da compra de 14,25% da argentina Ternium, participação vendida neste ano por US$ 1 bilhão. A estratégia incluia a usina Santana de Paraíso, projeto que ficou no papel. É possível imaginar um passo externo no futuro?

Isso não é prioritário na nossa agenda hoje. Nosso radar está focado no aumento da competitividade das nossas plantas. O conceito de internacionalização que se imaginou naquela época era baseado na planta de Santana do Paraíso, que produziria placas que permitiriam investir fora do país em laminação. O projeto não ficou no papel, ele foi encerrado. A realidade é que instalar uma unidade no Brasil hoje custa US$ 1,8 bilhão, contra US$ 1 bilhão na Índia e US$ 550 milhões na China.

O modelo hoje é focar nas unidades internas, pensar na eficiência, competitividade. Até porque, o nosso competidor não está no Brasil, está no mundo e temos de preparar a Usiminas a nível internacional. O processo de internacionalização está adormecido. Adormecido porque as coisas podem mudar, porque a economia sempre muda. Quanto a Ternium, a verdade é que a Usiminas participou do processo de privatização da Siderar e fazia sentido naquela época.

Mas com o passar dos anos, fomos muito mais um investidor financeiro do que estratégico da Ternium, cujo controle é da família Roca e a nossa participação era no fundo financeira, para receber dividendos, porque as decisões sempre foram tomadas por eles. Isso não quer dizer que deixamos de ser parceiro, não é preciso estar societariamente dentro de uma empresa para isso. Em comum acordo com a Ternium, e até para benefício dela, vendemos boa parte das nossas ações no mercado. Isso aumentou a liquidez das ações da Ternium e levantamos US$ 1 bilhão, que num momento que temos um monte de investimentos para fazer não faz mal a ninguém.

Esse US$ 1 bilhão entrou na geração de caixa atual de R$ 5,6 bilhões?

Sim. Estamos desde 2008 com um ciclo de investimentos muito forte, que só neste ano somam R$ 2,6 bilhões, e temos de ter uma disciplina de caixa bastante grande.

O senhor defende que o governo crie mecanismos para evitar a entrada agressiva de aço importado. Como vê a previsão de aumento de produção no país, que somente com os projetos da Vale deve crescer em 20 milhões de toneladas por ano?

A Vale está falando em projetos de placas. Isso vai exigir um parceiro para laminar essas placas, cujo mercado é relativamente pequeno e se você jogar muitas no mercado vai gerar um excesso. Um exemplo dessa linha da Vale é a parceria com ThyssenKrupp na CSA (Companhia Siderúrgica do Atlântico), que está exportando para laminar na Alemanha e nos EUA. Temos excesso de laminados no Brasil e não faria sentido a Vale investir nessa área.

Produzir um aço mais grosso no país para acabá-lo lá fora é um modelo viável?

Hoje, eu diria que não. Acho até que dentro de uma política industrial, sabendo que o Brasil não tem muitas cadeias produtivas com capacidade para competir no mundo, a minerometalúrgica é uma que pode ser competitiva. Mas neste momento não é mais barato produzir aço aqui. Já fomos um dos mais baratos para se investir em siderurgia. Novos projetos têm de se viabilizar sob o ponto de vista econômico para atrair parceiros. Se fosse assim, teríamos investido em Santana do Paraíso (projeto de US$ 5 bilhões que foi engavetado pela Usiminas em 2010). Foram anunciados vários projetos para o Brasil e poucos saíram do papel.

Muitos desses projetos são anunciados ali no calor da hora para agradar determinados grupos políticos…

Acho que a Vale vai acabar fazendo o projeto do Pará, que é tipicamente mineral, pouquíssimo industrializado. É onde a Vale tira boa parte das suas exportações e acho natural que os governos pressionem para tentar agregação de valor, mas ela vai saber mensurar o que é possível e o que não é. Até porque, os acionistas dela vão questionar em algum momento se os investimentos estão dando retorno. Não quero entrar no sapato da Vale, mas acho que o projeto do Pará não tem uma conotação só política. Ela extrairá ali boa parte do seu minério e numa empresa do porte dela cabe um projeto sob o ponto de vista social de sua responsabilidade.

O fato de montadoras como Citroen, Fiat e Volks buscarem aço no exterior por ser mais barato que o nacional é uma dessas preocupações?

Encaro isso como algo natural do processo de negociação. Não é tão levante, porque elas daqui a pouco não vão querer importar um aço que não está adaptado à sua realidade. Para o setor automobilístico é muito importante o just time e importação exige trazer grandes quantidades. A importação de aço, que no ano passado foi de 5,8 milhões de toneladas, vai cair neste ano para metade disso. O que está crescendo muito é o nível de aço contido em produtos: carros, máquinas e equipamentos. O ano passado foram 4,2 milhões de toneladas e neste ano não será surpresa se esse número subir.

O que está sendo proposto para o governo evitar o avanço do aço contido em produtos?

Precisamos acabar com a guerra fiscal dos portos. A reforma tributária é importante para o país, que precisa simplificar o modelo de arrecadação, mas a guerra dos portos precisa de uma decisão rápida.

Como foi a visita da comitiva do IABr à Brasília para discutir medidas de proteção à importação com o Planalto?

Na verdade não estivemos em Brasília ainda. Inclusive, naquela semana eu estava no Japão e não sei por que disseram que eu ia a Brasília. Vai ter uma visita à Brasília este mês. Já conversamos com o Luciano Coutinho, apresentando alguns pontos. O que a siderurgia defende não é nada específico.

O que vamos falar é de logística, carga tributária, guerra fiscal. O que tenho defendido é a cadeia produtiva, que está sofrendo com importação. Será que o Brasil pode se dar ao luxo de perder uma cadeia produtiva como a siderúrgica?

A Vale criticou a entrada das siderúrgicas na mineração. Mas ela prevê colocar US$ 21 bilhões em siderurgia. Como o senhor vê essa crítica?

Há algum tempo nem a mineração entrava em siderurgia, nem a siderurgia entrava na mineração. Havia uma linha tênue em que um não cruzava a do outro. Mas era uma época em que minério era muito mais barato. O mundo mudou e é natural que as siderúrgicas queiram se proteger da flutuação de preço do minério. Se você me perguntar se a Usiminas quer virar uma mineradora, eu vou dizer que não.

O minério que estamos produzindo é mais para ser um hedge (proteção) de custo. Temos 70% da nossa empresa de mineração, sendo 30% da Sumitomo. Teremos aproximadamente 20 milhões das 29 milhões de toneladas produzidas, que é mais ou menos o que consumimos. Ou seja, vamos exportar 20 milhões para nos proteger da flutuação dos preços. Vamos continuar sendo cliente da Vale. Até porque a planta de Ipatinga está na logística dela.

Como o senhor está observando a discussão do aumento do royalty de mineração?

O CFEM (Compensação Financeira pela Exploração Mineral, os royalty) nunca foi muito bem regulamentado. É uma regulação complexa e interpretativa que eu acho que precisa ser mais bem esclarecida.

Agora, como é inevitável um crescimento dos royalties, porque a demanda dos prefeitos e dos governadores por causa da mineração é muito grande. Mas não devemos comparar os royalties de mineração com os de petróleo. Como o setor de minério de ferro está muito positivo, acho inevitável evitar politicamente um aumento de CFEM. É uma grande oportunidade para remodelar a regulação mineral.

A nova fórmula de cálculo do royalty, que deve passar de 2% do lucro líquido das empresas para 4% sobre o faturamento bruto, é agressiva?

Esse é o ponto. O CFEM atual é sobre a receita líquida, mas você pode considerar o custo de frete e isso cria a enorme confusão que existe. Acho que o maior percentual deve ir para os municípios, que sofre o maior impacto da atividade.

O mercado vê como positiva uma parceria com a Gerdau, que está entrando em chapas grossas com a Aço Minas. A Usiminas transferiria tecnologia e a Gerdau ganharia expertise nesse tipo de aço que será usado no pré-sal. Vocês já pensaram nisso?

Não vou entrar no aspecto societário, que cabe aos sócios. Não faria sentido uma parceria sob o ponto de vista acionário, porque ter uma participação em ações numa empresa não significa uma parceria. Agora, sob o ponto de vista da transferência de tecnologia com a Aço Minas, que está na mesma malha logística e tem uma estrutura para 13 milhões de toneladas, se houvesse possibilidade, faz sentido industrial. Mas não me cabe entrar nesse mérito.

O senhor recomendaria essa parceria ao conselho de administração?

Deixa para o momento em que as coisas forem acontecer. É um assunto sensível que eu não posso falar.

Agora, no caso da mineração, a Gerdau também tem reservas e está tentando viabilizá-las…

Já tempos uma parceria na mineração com a Sumitomo. Esse projeto considera uma planta de pelotização, mas esse é um negócio que não é muito agregador de valor e sofre mais flutuação da demanda do mercado de aço. Para uma planta de 7 milhões de toneladas, estamos falando de uma planta de US$ 1 bilhão. A nossa ideia é fazer uma parceria com alguém que também seja demandante de pelotas de ferro. Esse é um modelo já bastante usado, a Vale, por exemplo, tem várias parcerias com tomadores de pelotas. Queremos fazer essa planta o mais próximo possível da mina, podendo atender ao mesmo tempo as usinas de Cubatão e Ipatinga.

Essa pelotizadora vai ficar do lado paulista ou mineiro da Usiminas?

Do lado mineiro, não tenha dúvida. É mais ou menos na região das vertentes, no entroncamento da ferrovia da MRS que se divide para São Paulo e Minas.

No caso do porto de Itaguai, é possível fazer parceria?

Pode ser uma oportunidade para aqueles que hoje não têm acesso portuário. Os produtores de Serra Azul podem ser parceiros…

“Eu não acredito mais nas margens em siderurgia que praticávamos no Brasil. Vejo que a Usiminas pode, com esses investimentos, gerar um Ebitda anual de R$ 8,3 bilhões.”

Os pequenos mineradores?

Ali não só tem pequenos. A ArcellorMittal está ali também. Eventualmente, se for um porto que não seja exclusivo de minério, talvez você possa colocar alguém que opera outras cargas. Quando se fala em logística, talvez faça mais sentido focar em porto. Já temos um terço do porto de Praia Mole e, certamente, temos que dar um desenho melhor no porto de Cubatão, onde exportamos pequenas quantidades de minério, mas não é adequado por ser distante – é quase o dobro da distância entre a mina e Itaguai. É um porto que podemos utilizar para muitas coisas. Tem um projeto em andamento…

Seria uma diversificação do porto de Cubatão como negócio. Dá para pensar na Usiminas operando porto como uma unidade de negócio?

Como parceiro que podemos chamar para operar o porto. Acho que precisa ter cuidado com a verticalização para não abrir o foco demais, não exagerar. Você pode ver que falo em parceria do na Usiminas como operador portuário.

Os investimentos iniciados em 2008 somam R$ 10 bilhões até o final deste ano, fora o aporte de R$ 4 bilhões em mineração até 2015. Dá para vislumbrar que no final desse ciclo as margens de lucro robustas de antes da crise voltarão?

Eu não acredito mais nas margens em siderurgia que praticávamos no Brasil. Vejo que a Usiminas pode, com esses investimentos, gerar um Ebitda anual de R$ 8,3 bilhões. É um sonho, mas não é um sonho com base no nada. Só a mineração, produzindo 29 milhões de toneladas por ano em 2015, com os preços atuais, pode gerar um grande Ebitda. Podemos conseguir com a siderurgia margens de 28% a 30%, que considero muito boas. Estamos falando hoje de margens que são 7% ou 8% e não serão mais de 40%.

Como será a distribuição dos R$ 2 bilhões para atingir a autossuficiência em energia?

Consumimos cerca de 500 MW e produzimos 100 MW. Se considerarmos uma média de US$ 5 milhões por MW, chegamos nesses R$ 2 bilhões, em números preliminares. O desafio é chegar em 2015 para sermos autossuficientes. Então, o que decidimos foi dividir esses R$ 2 bilhões em escalas. Primeiro estamos vendo como usar o que temos em casa, onde podemos ser eficientes. Estamos revisando todos os processos e motores antigos para fazer pequenos investimentos para nos modernizar. Fizemos um acordo com a Cemig, que  identificou que podemos economizar 30 MW.

Em Ipatinga temos uma termelétrica que foi construída para absorver os gases que viriam de Santana do Paraíso. Como Santana não aconteceu, essa térmica tem uma capacidade excedente. Estamos olhando em como usá-la com gás natural para gerar mais. Já os investimentos em coqueria vão gerar gases que podem produzir mais 40 MW. Planejamos uma térmica de 200 MW em Cubatão, operando um ciclo combinado de gases dos fornos e gás natural. Seria um investimento de R$ 1 bilhão, em uma conta ainda provisória. Então, estamos falando em 270 MW, quase 80% da nossa demanda.

E os outros 130 MW viriam de onde?

Em algum momento precisamos pensar se vale a pena entrar em um ativo de energia, que não é prioritário nesse momento de fazer o dever de casa.

A investida em energia, mineração, melhoria de produção é feita pensando em atingir R$ 50 bilhões em valor de mercado em 2015…

O mercado tem penalizado muito fortemente o setor e a Usiminas, por causa da dependência de minério e energia, tem resultados muito fracos (de avaliação das ações na BM&FBovespa, cotada em cerca de R$ 22 bilhões). Tenho de reconhecer que entre isso e R$ 50 bilhões há um espaço enorme. É um desafio chegar lá, mas esse número não surgiu do nada. Só a mineração, arredondando para 30 milhões de toneladas, com um preço de US$ 150 por tonelada, podemos falar de R$ 3 bilhões de agregação de valor a um dólar de R$ 1,60.

É um desafio chegar lá, mas não é um sonho impossível. Imagino uma empresa integrada em minério, siderurgia e em soluções (aços especiais para construção e indústrina naval). Carvão é uma discussão complexa, porque enquanto temos minério abundante no Brasil não temos carvão. Para entrar em projeto fora do Brasil você precisa pagar um preço absurdo, que não vai agregar valor. Entrar em projetos novos em países que não têm uma logística adequada, têm risco político. O carvão não saiu da agenda, mas é uma questão mais complicada. Em 2015, eu enxergo uma empresa mais moderna, com mais produtos com maior valor agregado e mais enxuta, mais ágil.

E como essa Usiminas de 2015 veria a possibilidade de ter uma concorrente como a CSN no conselho de administração?

Tive uma experiência parecida com essa quando fui presidente da Billiton no Brasil. Durante algum tempo, a Billiton entrou no capital da Vale com uma participação pequena. A Billiton e a Vale não eram grandes competidores, a não ser em alguns pequenos setores como o de alumínio. Quando a Billiton se juntou com a BHP, essa participação continuava existindo e eu, como representante no Brasil, participava do conselho da Vale. Nas reuniões do conselho eu ficava mais fora do que dentro da sala, porque a pauta tinha conflito de interesse. Se essa situação vir a acontecer aqui, vamos ter de nos adequar. A Usiminas tem um grupo de controle e as grandes decisões são tomadas por ele, o que não significa que não respeitamos os membros do conselho.

Dá para criar mecanismo para se proteger da CSN no conselho?

Isso é novo e precisamos pensar como seria. No mínimo, será uma situação diferente.

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