Vítor Alberto Klein's Blog

04/04/2010

A solidão estratégica dos CEOs

Filed under: Gestão Empresarial — vitoralbertoklein @ 11:47

11/11/2009 – 12:46

Fonte:  América economia

Por  Alexandre Fialho  (diretor no Brasil da consultoria de gestão de negócios Hay Group).

É recomendável que os executivos reconheçam as diferenças de natureza entre estratégia e gestão, recomenda Alexandre Fialho, diretor da consultoria Hay Group.

São Paulo. Cresci profissionalmente escutando sobre a solidão do poder dos CEOs e constatei que ela de fato existe em maior ou menor grau dependendo do estilo de liderança (mais ou menos participativa) e dos tipos e naturezas de decisão que cercam estes líderes.

No entanto, há quase cinco anos trabalhando com esses profissionais em aconselhamento estratégico, “mentoring” ou mesmo em projetos de reflexão e implementação estratégica em suas organizações, uma questão tem me chamado bastante atenção, o isolamento estratégico em que a quase totalidade deles vivem associado à frustração que esta situação os causa.

A grande e triste congruência é que olhando para baixo em sua estrutura organizacional eles têm como, grande em tamanho e principal em importância, foco de atuação o cumprimento das metas orçamentárias e a entrega dos números e, olhando para cima, eles são orientados e cobrados em semelhante “tom” pelas mesmas coisas, ou seja, inexiste uma dimensão relacional em suas organizações que os possibilitem exercer uma agenda mais estratégica.

Dividindo em grandes grupos constata-se que entre as multinacionais esta questão é mais drástica por existir uma estratégia global desenvolvida na matriz, sendo amenizada em alguns casos por um maior grau de autonomia cedido e conquistado pelo CEO local ou regional e, algumas exceções neste grupo advêm de uma participação significativa das operações locais no contexto global.

No grupo das nacionais há três subgrupos. O primeiro é o das tipicamente familiares, em que alguns casos a agenda estratégica é familiar atrelada ao empreendedorismo de algum membro em destaque e, com isso, alguns CEOs fora da família enfrentam dificuldades de serem convidados para esta agenda.

O segundo subgrupo é o das empresas familiares bem profissionalizadas, em que os herdeiros se encontram apenas no conselho de família e alguns no conselho de administração, e o CEO tem que, via de regra, animar a agenda estratégica, convencer os membros dos conselhos estratégicos e de família, algumas vezes, do caminho escolhido e, logicamente, entregar os resultados almejados. Parece o mundo dos sonhos de um presidente apaixonado pela estratégia. Contudo, não é raro encontrar um aspecto neste desafio que nada tem de estratégico, que é o de administrar conflitos familiares e pessoais em escala acentuada, levando o líder a despender tanto tempo e esforço nestas questões que ele se sente mais um político que um executivo empresarial.

Por último, há o terceiro subgrupo, que são os das multinacionais brasileiras. E é neste que encontramos a maior oportunidade de uma agenda estratégica existir e ser valorizada dentro da própria organização, já que neste movimento existem tantas coisas a serem desbravadas que é impossível que o orçamento ofusque o brilho de outros indicadores de posicionamento, mercado e movimentos chaves. Isso explica o fato de que posições em empresas nesta situação estejam mais atrativas para os executivos que posições de destaque em multinacionais.

Já foi abordada a questão em si e seu contexto organizacional, agora é preciso falar sobre as principais causas deste isolamento. A primeira grande causa deve-se ao fato das naturezas da estratégia e da gestão serem bem distintas. Tenho uma tese sobre isso: defendo uma ruptura epistemológica entre estratégia e gestão. A primeira tem seu embasamento racional na filosofia (invariavelmente é uma reflexão metafísica, ontológica e fenomenológica) onde a ética e a estética se abraçam e constroem um ente que reflita a própria alma. Já a segunda tem seu embasamento racional na matemática organizacional (invariavelmente métrica e quantitativamente predominante) em que a ética utilitarista rege as mentes e comportamentos.

Sem querer aprofundar nesta tese, já que não é o objetivo deste artigo, mas sem também deixar dúvidas quanto a necessidade e possibilidade destes mundos distintos se falarem e se encontrarem, destaco que são as questões psicológicas, sociológicas e antropológicas de uma organização que unem estes mundos sem que a gente perceba.

A segunda grande causa está relacionada a competências instaladas. Ora, se já é difícil encontrar executivos com capacidade de entrega, imagine complicarmos a busca por profissionais que além desta competência apresentem grande capacidade estratégica?

E a terceira causa é sistêmica, pois somos avaliados, compensados e valorados pela capacidade de gestão que se expressa no curto prazo, e não pelas conquistas ou fracassos estratégicos que somente vão se materializar no médio e no longo prazo. Ou seja, os resultados de hoje são fruto das escolhas estratégicas do passado e o sistema de recompensa se baseia fundamentalmente nos resultados de curto prazo. A crise atual trouxe um alento para tal distorção, mas as iniciativas ainda são incipientes e verificam-se mais exceções que regras.

Por isso, é recomendável que os CEOs reconheçam as diferenças de natureza entre estratégia e gestão e não tratem destes assuntos nos mesmos fóruns e, sim, criem fóruns distintos para tratar de questões estratégicas e de gestão. É importante que não negligenciem o poder do mundo da gestão, ou seja, mesmo querendo criar uma nova dinâmica estratégica na empresa, não descuide dos resultados em momento algum e não faça desta ruptura epistemológica uma dualidade corporativa excludente. Isto é, busquem desenvolvimento no campo estratégico também fora de suas organizações (eu mesmo coordeno e participo de diversos grupos de temas distintos com este propósito) e elejam em suas equipes os verdadeiros potenciais estratégicos, não tentando com isso forçar esta habilidade em toda a equipe, pois alguns vão gostar e vão responder bem a esta nova dinâmica, mas outros vão se perder e até criticar pejorativamente esta iniciativa.

Já para os conselheiros, eles devem instaurar reuniões exclusivamente de cunho estratégico, em que resultados e projetos ficam de lado e a discussão filosófica e as pontes que ligam os dois mundos sejam os únicos atores presentes, obtendo com isso o valor desejado para o assunto verdadeiramente estratégico e evitando passar mensagens confusas em relação aos elementos de orientação e valorização. Portanto não se trata de termos estratégia ou gestão na agenda dos presidentes, mas sim ambas, e assim amenizar tal solidão.

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