BPM (Gestão de/por Processos de Negócios) significa automação ?

Por  Vítor Alberto Klein

Já faz algum tempo que nós profissionais em consultoria vivemos sob a égide da “sopa de letrinhas” e de siglas, o que muitas vezes nos leva a uma compreensão errônea de conceitos.
 
BPM trata-se de um modelo de gestão, de uma metodologia de gestão, e não implica, em hipótese alguma, em uma necessidade “sine qua non” de automação de processos: BPMN, BPEL, BPMS, SOA e etc. 
Claro que a automação pode vir a se tornar uma decorrência natural, a fim de agilizar e aumentar a eficiência, integração, interatividade e produtividade de um processo, mas BPM é algo muito maior do que isso.
 
O que é BPM para mim (de forma muito condensada), partindo-se da estaca zero:
- Levantar todos os processos da organização (ou aqueles considerados estratégicos ou críticos);
- Mapear estes processos, identificando: E/S (I/O), interfaces, responsabilidades, funções, fluxos de atividades, cadeia de valor agregado, custos, indicadores, tempos, 5W2H, pontos críticos, pontos de controle, requisitos de clientes (internos e externos), correlações de processos (cadeia de causa/efeito – eventos), níveis hierárquicos de processos (macro-processos, processos, sub-processos, sub-sub-processos, onde gosto de utilizar a nomenclatura sub1, sub2, sub3, de acordo com a hierarquia….), instruções de trabalho ou procedimentos operacionais envolvidos / vinculados, sistemas de suporte, stakeholders, possíveis melhorias (pois no momento do mapeamento as mesmas podem ser identificadas) e etc.;
- Feito isso vamos analisar se os processos estão alinhados com as diretrizes do Planejamento Estratégico e BSC, e estabelecer prioridades em termos de melhorias necessárias, redesenhos, otimizações e planos de ações decorrentes, onde obviamente, recursos tecnológicos deverão ser utilizados, incluindo a própria automação de alguns processos;
- Compreender muito bem as correlações existentes e os requisitos de cada processo;
- Vamos estabelecer reuniões para discutirmos com os principais envolvidos (dono do processo e interfaces) todas as questões para o alinhamento e as otimizações em análise;
- Pesquisar / analisar possíveis soluções existentes no mercado ou “benchmarks” / “cases”, a fim de otimizarmos os processos;
- Realizar auditorias periódicas de processos, envolvendo todas as partes;
- Participar de Comitês, apresentando inovações e possíveis alternativas em mudanças / otimizações, demonstrando vantagens, ganhos, diferenciais competitivos, relação custo x benefício e etc., sempre em trabalho conjunto com as áreas-clientes;
- Em paralelo vamos acompanhando, monitorando os principais indicadores (DASHBOARD) e tomando as medidas cabíveis para o cumprimento da performance desejada ou pré-estabelecida;
- Vamos estabelecendo a “cultura de processos – gestão de processos” junto à organização, a partir de um plano de aprendizado / treinamento, pois  devemos considerar a Cultura e as Pessoas em conjunto, a fim de consolidarmos uma Gestão de Processos, e quiçá, uma futura Gestão por Processos;
- Estabelecer um Escritório de Processos (BPO – Business Processes Office), tornando-o um elemento nevrálgico (estratégico) dentro da organização;
- Conduzir a Gestão da Mudança em projetos que impliquem em adequação de processos, cultura organizacional, treinamento de pessoas, “barreiras” internas e supostos paradigmas;
- Acompanhar as tendências de mercado e da concorrência, propiciando processos cada vez mais enxutos, eficazes, de menor custo e ágeis;
- Estruturar um conjunto de práticas, conceitos, metodologias complementares/suplementares em várias áreas de conhecimento em negócios e em estratégias empresariais, que venham a agregar aos estudos e análises em constante desenvolvimento.
Enfim, de uma maneira “muito simplória”, isto para mim trata-se do cenário inicial do conceito de BPM. É bem provável que as etapas descritas não estejam numa seqüência, pois fui escrevendo de acordo com os pontos que considerava mais importantes.
 
 
Neste cenário, todas as ações da equipe (consultor/analista) de processos deverão estar alinhadas (e vice-e-versa) com as “principais” áreas organizacionais: TI / sistemas, inteligência competitiva, planejamento estratégico, RH, logística, marketing, custos, qualidade, pesquisa & desenvolvimento e etc. Jamais nos esquecendo de quem entende o “negócio” é a área-fim, a área usuária, e que atuamos apenas como um catalisador, como um agente de mudanças, integração e melhorias, propondo o uso de melhores práticas e a nossa visão integrada da organização, em alinhamento às estratégias, e neste aspecto atuamos como multiplicadores.
 
Atualmente, o que vêm a determinar os diferenciais competitivos de uma organização ???   Já que  com a “comoditização” dos ERP’s e a própria automação, muitos processos são “padrão”, podendo ser considerados até templates ? (principalmente os administrativos e de apoio: RH, Contas Pagar/Receber, Faturamento, Compras, Estoques).
 
Seriam o preço, o nível de inovação, o relacionamento com o mercado/cliente (fidelização), a segmentação de mercado, a verticalização, a agilidade (prazos), o tempo de resposta às demandas, o “branding” (fortalecimento e posicionamento da marca), a capilaridade (distribuição), o market-share (participação de mercado) ou a qualidade de produtos/serviços, os aspectos mais passíveis em promover a competitividade empresarial ???
Ou será que nada disso tem a ver com BPM ?